Tagged: Identidad
Historia de Jurica Campestre
Aquí vivimos y muchas veces nos hace falta saber más de dónde vivimos. Cómo nació, quién lo desarrollo, cuándo. Aquí les comparto este documento que encontré y el cuál transcribo para la memoria colectiva y el enriquecimiento de nuestro sentido de identidad.
~ESTUDIOS DEMOGRÁFICOS Y URBANOS
La lógica de las grandes acciones inmobiliarias en la ciudad de Querétaro*
– Beatriz García Peralta**
Este artículo analiza aspectos relevantes de la actividad inmobiliaria realizada en una ciudad media mexicana (Querétaro) durante los años 1960-1982. En dicho periodo se dio un importante crecimiento urbano en Ja localidad, relacionado con su desarrollo industrial.
En el trabajo se analizan tres operaciones inmobiliarias de la localidad que, por su extensión y ubicación, se convinieron en las m á s significativas. Entre otros aspectos, los resultados de esta investigación muestran que Jos desarrollos inmobiliarios fueron llevados a cabo por grupos que concentraron y efectuaron la totalidad de las actividades que implica el proceso de urbanización y circulación de la tierra, así como de la producción de vivienda. También resalta la facilidad de acceso, por pane de estos grupos, a grandes extensiones de tierra privada agrícola para destinarla a usos urbanos. Aunque estas características de la actividad inmobiliaria también se dan en otras localidades del país, adquieren una dimensión particular en el caso de Querétaro, constituyendo la modalidad determinante de su proceso de urbanización reciente.
Introducción
Los estudios realizados en México sobre la actividad inmobiliaria suelen privilegiar el enfoque centrado en la promoción como categoría y eje ex- plicativo (Schteingart, 1979 y 1983; Legorreta, 1983). De acuerdo con esta visión, el agente particular que actúa independientemente y dispone de capital inicial propio y/o de crédito es u n elemento clave de la activi- dad y en torno a él se articulan las acciones que realizan el resto de los agentes inmobiliarios (terratenientes, constructores, financieros, etc.). Christian Topalov es el autor que más ha desarrollado la teoría sobre este tema y ha realizado una investigación sobre el caso concreto de la ciudad de París durante la década de los sesenta (Topalov, 1974, 1975 y 1979). En su estudio acerca de los promotores inmobiliarios, se evidenció que éstos operan con u n capital de circulación independiente de los demás capitales implicados en la producción inmobiliaria. Su participación consiste enacelerar elproceso derotación delcapital,aladelantar uncapital para la adquisición de la tierra (liberándola para que en ella se pueda construir) y a l financiar e n parte y/o conseguir financiamiento (generalmente de capital bancario) para que se lleve acabo la construcción. Este promo- tor se apropia de parte de la ganancia que correspondería al dueño de la tierra e igualmente de una parte que corresponde al constructor (véase Tópalov, 1979). La relevancia de la investigación de Tópalov es doble: analiza la modalidad de acción inmobiliaria más importante en una ciudad y en un periodo determinado, aportando así un elemento clave para interpretar la intervención de la promoción inmobiliaria en el desarrollo urbano, y explica la razón de la participación de este tipo de capital. Define así la lógica de acción de un nuevo tipo de agente y presenta las posibles combinaciones de esa actividad con las de otros agentes dentro del sistema, válidas para su caso de estudio. Si bien algunas características muy generales de los promotores pueden encontrarse en nuestro estudio, resulta evidente que la descripción detallada de los mismos no se aplica al caso de Querétaro. El desarrollo del sector inmobiliario, entre 1960 y 1982, en esa ciudad presenta una serie de peculiaridades que pasamos a analizar a continuación.
A fin de detectar y analizar la lógica de las acciones inmobiliarias en la ciudad de Querétaro, seleccioné del total de desarrollos inmobiliarios realizados en la localidad los que por su importancia (extensión, ubicación) se convirtieron en los más significativos. De acuerdo con este criterio los desarrollos inmobiliarios estudiados son:
a) Parques Residenciales de Querétaro, realizado por Ingenieros Civiles Asociados (ICA).
b) “Jurica” Que, en diferentes tiempos, fue propiedad de Torres Landa, Bustamente, Somex y Banamex, 1 y
c) Los fraccionamientos de “Casas Modernas,S.A.”
El análisis de estos desarrollos inmobiliarios gira en torno a dos hipótesis centrales: que los principales agentes que operaban en la actividad inmobiliaria en Querétaro durante el periodo estudiado realizaban en sus desarrollos inmobiliarios varias actividades (la construcción, la urbanización, etc.), sin reducirse a la promoción propiamente dicha, y que las características de las actividades desarrolladas por estos agentes en los desarrollos inmobiliarios se debieron principalmente a la facilidad para incorporar grandes extensiones de tierra privada a usos urbanos.
Antes de iniciar el análisis, se realizan breves consideraciones sobre el desarrollo industrial y urbano de la ciudad de Querétaro y la forma en que se dio un mercado inmobiliario informal en la ciudad y su diferencia respecto del mercado formal, y se contempla, de manera conjunta, la actividad inmobiliaria que tuvo lugar en la localidad de 1950 a 1960. El cuerpo central del trabajo aborda el análisis de la lógica que guió la actividad inmobiliaria realizada por los grupos mencionados. Las conclusiones, con las que se cierra el trabajo resumen y explicitan sus aportaciones centrales.
I. Industrialización, expansión urbana y actividad inmobiliaria
en Querétaro
Desde e l periodo colonial y hasta los años cincuenta del presente siglo, la ciudad de Querétaro fue u n centro fundamentalmente comercial y administrativo, aunque se efectuó e n ella actividad manufacturera, principalmente textil (véase Super, 1983: capítulo V). A partir de la década de los cincuenta se inicia en ella un proceso de industrialización que cobra auge en los sesenta y logra su mayor expresión en los setenta. Algunas de las transformaciones más importantes que este proceso originó, tanto en la base económica de la ciudad como en su población y en la dinámica urbana general, se presentan a continuación.
A. Industrialización
En 1960 el estado de Querétaro contaba con 743 industrias manufactureras, que ascendieron a1315 en 1975; esdecir, elincremento fue de 77%. Este porcentaje es significativo si se compara con el correspondiente a nivel nacional que fue de17.2% en el mismo lapso (datos delos VII yX censos industriales elaborados por la Dirección General de Estadística de la SPP). En este periodo, el número de personas empleadas en la industria manufacturera creció en 541.4% en contraste con el aumento nacional de 94.2%. Adicionalmente, elvalor de la producción manufacturera a precios corrientes se incrementó 12 268% contra 765% del nacional, durante ellapso aludido.
Si bien los datos anteriores corresponden a todo el estado, su parte más importante está representada por la ciudad de Querétaro, debido a que en ella y en San Juan del Río se concentró la industria de la entidad. Además, el impacto industrial de San Juan del Río sólo cobró importancia a partir de 1975.
B. Crecimiento poblacional
Entre 1940 y 1960 la población de la ciudad de Querétaro creció a u n ritmo menor que la del resto del país. Sin embargo, de 1960 a 1970 la población se incrementó 66.9% y de 1970 a 1980, 148.9%.2 Estas tasas exceden a las nacionales y a partir de 1960, Querétaro, de ser una ciudad de emigración, se convirtió en una localidad de atracción.
C. Expansión de la mancha urbana
Como efecto del desarrollo económico y del incremento poblacional, la ciudad de Querétaro acusó un crecimiento importante. La mancha urba- na, que en 1950 era de 440 hectáreas, pasó a 3 267 en 1980, es decir, creció 1 139% (más de 11 veces) (véase SAHOP, 1979:158). El efecto combinado de la industrialización y, en particular, de la actividad inmo- biliaria produjo un crecimiento especulativo de la mancha urbana.
D. Mercado inmobiliario informal e inicio del formal
Hasta donde sé, no existe ningún trabajo que estudie las operaciones de compraventa de tierra y vivienda en la ciudad de Querétaro desde sus orí- genes hasta 1950. Por otra parte, en los planos de la ciudad correspon- dientes a 1867 y 1950 (véase Gobierno del estado de Querétaro, 1978: láminas XXVIII y XXXIV), se advierte que el crecimiento de la ciudad fue muy reducido en dicho lapso. A pesar de que las transacciones de solares rurales y urbanos o viviendas urbanas constituyeron una práctica común, debe enfatizarse que se trataba de acciones aisladas y realizadas directamente entre particulares. Es decir, no existía un agente específico cuya función principal fuera obtener ganancias a través de las operaciones inmobiliarias. En otros términos, aunque había un mercado no organizado de tierra y vivienda, no puede hablarse en sentido estricto de producción ni de promoción inmobiliarias.
Esta precisión no invalida el hecho de que los terratenientes y los co- merciantes concentraran la propiedad de solares y viviendas urbanas así como de tierra agrícola próxima a la ciudad. Obviamente de esta concentración de tierra y vivienda se derivaban la obtención y acumulación de rentas tanto agrícolas como urbanas.
La hipótesis de la inexistencia de un mercado formal de tierra y vivienda urbanas hasta la década de los años cincuenta se confirma al com- probarse que hasta 1949 no se registró la creación de ningún fraccionamiento en la ciudad de Querétaro, ni operaciones sistemáticas de compra venta de tierra sin fraccionar, ni venta organizada de casas o lotes urba- nos. Este hecho debe ser considerado, puesto que implica una modalidad particular de mercado inmobiliario en la ciudad de Querétaro. El surgimiento en ella de un mercado inmobiliario formal está vinculado con su desarrollo industrial.
Entre 1950 y 1960 se crearon los siguientes fraccionamientos: ” La España”, “Niños Héroes”, ” La Pastora”, “Colonia Casa Blanca”, “Cimatario”, “Jardines de Querétaro” y “Club Campestre”.3 Un dato común de los siete fraccionamientos es que fueron construidos sobre tierras agríco- las pertenecientes a ex haciendas colindantes a la ciudad. Asimismo fue- ron desarrollados por propietarios locales de tierra agrícola que no contaban con experiencia previa en la actividadinmobiliaria. Sin embargo, los da tos obtenidos indican que no hubo una participación de capitales ni empresas externas a la localidad.
De los fraccionamientos correspondientes al periodo, cuatro — ” La España”, ” L a Pastora”, “Niños Héroes” y “Colonia Casa Blanca”— son de carácter popular.4 Constituyeron prolongaciones cuasi naturales de la extensión de la mancha urbana en el periodo de referencia. De los tres frac- cionamientos restantes, dos —”Cimatario” y “Jardines de Querétaro”— estaban destinados a las capas medias, mientras que “Club Campestre” se planeó como zona residencial exclusiva. Lo anterior indica que en esta primera fase del desarrollo inmobiliario existió una oferta de lotes o tierra para los sectores de escasos recursos, pero no de vivienda. La información recabada a través de informantes calificados indica que los propietarios de la tierra agrícola se transformaron en agentes inmobiliarios ante
las perspectivas que ofrecía el desarrollo industrial de la localidad.
II. Las grandes acciones inmobiliarias: 1960-1982
A. La dimensión global de las acciones
Durante los 22 años que comprende este periodo de las operaciones in- mobiliarias, en la ciudad de Querétaro se registra una intensa actividad. Dentro de este lapso pueden distinguirse tres etapas. La primera corres- ponde a la fase 1964-1967, cuando se iniciaron las intervenciones más importantes, que son lasque se desarrollarían enelresto del periodo. La segunda abarca de 1967 a 1973 y en ella surgieron múltiples fraccionamientos impulsados por distintos agentes. En la tercera etapa (1974-1982) pueden distinguirse varias fases: en los años 1974-1975 disminuyó la creación de nuevos fraccionamientos, la cual se recuperó en 1976; este repunte tuvo un salto importante en 1980, cuando se compraron 13 millones de m 2 , que representan la adquisición de tierra más espectacular en la historia de la localidad y que provocó un auge de la especulación inmobiliaria. La actividad inmobiliaria decreció a partir de fines de 1982.
El número total de fraccionamientos autorizados en el periodo es de 166 (véaseelplano1),yeláreatotalcomprendidaporellos,21millones de m2 . Los propietarios que vendían (o fraccionaban) la tierra eran terratenientes locales o regionales. Los fraccionadores que adquirían la tierra eran igualmente locales o regionales, excepto en el caso de las adquisiciones realizadas por ICA y Bustamante, a las que se aludirá más abajo.
En cuanto al tipo de fraccionamientos creados, pueden distinguirse tres modalidades: residenciales, campestres y de “clase m e d i a ” . Los fraccionamientos residenciales y campestres cuentan en general con una ade- cuada infraestructura; la diferencia entre ambos estriba en la mayor proximidad a la mancha urbana por parte de los residenciales en relación con los campestres, y en el mayor tamaño de los lotes en el caso de los campestres. Los fraccionamientos catalogados como “clase media ” estaban destinados a sectores variados que abarcaban desde comerciantes y profesionistas hasta obreros especializados.
B. Crecimiento urbano y tierra ejidal
A l igual que otros centros urbanos importantes del país, en torno a la ciu- dad de Querétaro existen varios ejidos. Del total del municipio, 58% co- rresponde a tierra ejidal (Gobierno del estado de Querétaro, 1980: 113). La participación de la tierra ejidal en el desarrollo urbano de la ciudad de Querétaro se dio en dos niveles. El primero es la creación de parques industriales; para ello, el Estado expropió el ejido ” El Salitre” a fin de crear el parque industrial “Benito Juárez”. Asimismo en 1960 ICA, por medio de Parques Industriales, adquirió del Estado 2.25 millones de m 2 de tierra de origen ejidal. Es decir, en esta fase la tierra ejidal expropiada tuvo un uso fundamentalmente industrial. La segunda modalidad de uso de tierra ejidal fueron los asentamientos irregulares. Con anterioridad a 1967 predominó el asentamiento relativamente aislado de familias o pe- queños grupos de colonos en los ejidos de “Lomas de Casa Blanca”, ” San Pablo”, “Menchaca” y “Bolaños”, que se encontraban próximos a la mancha urbana o muy cercanos a ella. Después de la fecha mencionada, se registra la invasión o toma masiva en esos mismos ejidos, destacándose el caso de “Lomas de Casa Blanca”.
Los datos anteriores significan que en el periodo considerado la construcción de fraccionamientos habitacionales no tuvo relación con la tierra ejidal.
C. La actividad inmobiliaria de los grandes grupos en Querétaro.
Del total de fraccionamientos construidos en la ciudad de Querétaro de 1960 a 1982 destacan los realizados por tres grupos: ICA, los diferentes propietarios de “Jurica” y “Casas Modernas” (véase el plano 1). Su peso económico y dimensión son diferentes. ICA opera en el ámbito nacional e incluso internacional; los dueños de “Jurica” se han distinguido por su capacidad inmobiliaria y financiera, mientras que “Casas Modernas” es una empresa de carácter estrictamente local. Asimismo, la presencia de estos grupos en la actividad económica del estado, municipio y ciu- dad de Querétaro es diferente. A reserva de las precisiones que se asien- tan más adelante, es importante destacar la actividad industrial realizada por ICA en la localidad; también es notable la presencia de Banamex en Querétaro, no sólo como institución financiera sino como accionista de importantes industrias locales y como agente inmobiliario. A diferencia de ICA y de Banamex, “Casas Modernas” se dedica únicamente a la actividad inmobiliaria. A continuación se aportarán elementos generales de identificación de estos grupos, concentrándose el análisis en la actividad inmobiliaria realizada por ellos en la ciudad de Querétaro.
1. La acción inmobiliaria de ICA
Creado en 1947, el grupo ICA se ha dedicado desde entonces a las siguientes actividades: construcción pesada, construcción industrial, construcción urbana, estudios técnicos de ingeniería y desarrollo inmobiliario; hacia 1982 era un grupo que contaba con 80 empresas y más de 80 000 empleados. Hasta el momento de la nacionalización de la banca (1982) poseía relaciones corporativas para el financiamiento con el Banco del Atlántico. La relación entre este grupo y el Estado mexicano ha sido muy estrecha, y ha estado personificada en gran parte en la figura de Bernardo Quintana, además de otros funcionarios de alto nivel del Estado que han sido miembros del cuerpo directivo del grupo (véase Fragoso, Concheiro y Gutiérrez, 1979: 142).
En el ámbito urbano y regional, la actividad que realiza este grupo es amplia y diversificada. Esta injerencia lo convierte en el más importantes monopolio de la construcción. Por el tipo de obras, su cliente principal es el Estado, por medio de sus secretarías y empresas públicas (Comu- nicaciones y Transportes, Agricultura y Recursos Hidráulicos, Pemex, DDF, CFE, etcétera).
En cuanto a la acción inmobiliaria de ICA en Querétaro destaca la adquisición v urbarización de tierra. La compra de tierra por parte de ICA presenta dos características importantes. La primera es la situación agrícola de la tierra ai iquirida tanto a particulares como al propio Estado (ejidos expropiados); es decir, ICA no compró predios urbanos de ningún tipo (centrales o periféricos, pequeños o grandes). La segunda característica es el volumen de las adquisiciones de tierra realizadas por el grupo. Considerando tanto la tierra ocupada por fraccionamientos industriales y residenciales como la que es detentada en reserva por la empresa, su área asciende a 6.5 millones de m 2 . Esta cifra representaba 39% de los 16.6 millones de m 2 del área comprendida en el perímetro urbano de la ciudad de Querétaro en 1951, según el Diario Oficial del gobierno del estado. Exceptuando la tierra de origen ejidal, la mayor parte de la restante correspondía a antiguas haciendas.
El convenio fiscal para la adquisición de la tierra fue realizado por “Parques Industriales de Querétaro” a nombre de ICA y las operaciones inmobiliarias fueron realizadas por una de las empresas que componen el grupo “Administración Inmobiliaria, S . A . ” (AISA), que nació en Querétaro, y que maneja sus desarrollos inmobiliarios. De lo anterior se dedu- ce que ICA, por medio de AISA y de otras divisiones del grupo, actuó como comprador, proyectista, urbanizador, constructor y administrador de los fraccionamientos. Por lo que se refiere al finaneiamiento de las operaciones, el capital provino del Banco Internacional Inmobiliario, S.A., que después se convirtió en el Banco del Atlántico.
En relación con la compra de tierra, destaca su adquisición masiva en puntos estratégicos de la ciudad de acuerdo con el desarrollo urbano previsto a corto y mediano plazos. Aunque no se puede establecer una relación de causalidad entre la construccción de la vía rápida México- Querétaro y la adquisición de tierra por parte de ICA en la localidad, ambos hechos fueron próximos en el tiempo. Al conocimiento que el grupo poseía sobre el desarrollo económico y urbano del país, se sumó, en este caso, la apreciación concreta de la potencialidad del mercado inmobiliario en la ciudad de Querétaro. Este factor, aunado a su poder económico y político, facilitó la compra de tierra en grandes cantidades. La disponibilidad de tierra agrícola concentrada en un número relativamente reducido de propietarios contribuyó sin duda a esta adquisición.
Con respecto a la elección del tipo de fraccionamiento, debe destacarse la estrategia inicial de ICA según la cual los fraccionamientos se diferenciaban en industriales, campestres, residenciales y populares con el fin de diversificar la oferta y captar todo el mercado potencial. Esta propuesta fue formulada en 1963, al solicitarse las autorizaciones de fraccionamientos. Sin embargo, el primer fraccionamiento residencial realizado por ICA en Querétaro fue registrado en 1966. Entre ambas fechas media- ron dos circunstancias: la evaluación por parte de ICA de la experiencia de los fraccionamientos campestres, tanto en Querétaro como en el resto del país. La venta relativamente lenta de los lotes campestres y la construcción mínima de vivienda sobre los mismos retardaba la consolidación de este tipo de fraccionamientos. Por otra parte, para ICA el margen de ganancia en un fraccionamiento urbano residencial era comparativamente mayor (debido, entre otras cosas, al tamaño de los lotes y a los precios correspondientes), sobre todo considerando la ubicación respecto de la ciudad de la tierra adquirida por ellos. Estas razones apoyaban la supresión de los fraccionamientos campestres en su proyecto inmobiliario en Querétaro. En lo que respecta a la propuesta de fraccionamiento popular, destaca el área inicial reservada a él (506 967 m2 ), así como el hecho de que esta cantidad era incluso mayor que la planeada para fraccionamientos residenciales (421 182 m2 ); sin embargo, a esta última cifra habría que agregar la correspondiente a los fraccionamientos campestres (2 041 000 m2 ), con el objeto de poder comparar el proyecto de oferta de tierra de ICA para los sectores mayoritarios en relación con las clases restantes. A pesar de ello, llama la atención que ICA haya planeado ofrecer los fraccionamientos populares pensando no sólo en los trabajadores de sus empresas en la localidad sino también en los de las zonas industriales de Querétaro como potenciales adquirentes de tierra. E l hecho de que no se creara ningún fraccionamiento popular5 está relacionado con dos facto- res de distinta índole. El primero, de tipo económico, se vincula con la estrategia según la cual la apertura de nuevos fraccionamientos está supeditada al avance de las ventas de los lanzados con anterioridad y a la detección de una probable nueva demanda. El segundo se refiere a la ubicación de la fuerza de trabajo en el municipio; ésta se localiza fundamentalmente fuera de la mancha urbana y en particular en tierra ejidal, circunstancia que “justificaba” postergar la creación de fraccionamientos populares.
Descartados los fraccionamientos de tipo campestre y popular, que- daban únicamente los residenciales como variante a través de la cual ICA realizaría en Querétaro la actividad inmobiliaria. La tierra urbanizada a la fecha fue lotificada y vendida en distintos periodos acordes con la consolidación de las ventas en los fraccionamientos previos y con la detección de una demanda solvente (véase el cuadro 1). Ciertamente, al seleccionar la ubicación de sus nuevos fraccionamientos, ICA consideraba el avance de la urbanización en la localidad, el cual estaba, en parte, condicionado por la consolidación de sus propios desarrollos inmobiliarios.
En los fraccionamientos residenciales, ICA tampoco construyó un gran número de viviendas, lo que hace evidente que su objeto fundamental era impulsar el avance de las ventas de lotes; es decir, que el eje de su actividad inmobiliaria era la venta de tierra urbanizada. Parecería incongruente que el mayor consorcio de la industria de la construcción no edificara un número importante de viviendas en la localidad. La explicación se encuentra en el menor margen de ganancia que ICA parece obtener de la producción habitacional comparado con la construcción civil u obra pesada, o con la propia venta de tierra. Esta ganancia menor es causada por la baja escala en que debía edificarse en Querétaro en relación con la capacidad técnica y operativa del consorcio; asimismo, el tamaño reducido de la demanda solvente en la localidad desalentaba, de antemano, la construcción de un importante número de viviendas residenciales.
En el manejo de los fraccionamientos residenciales por parte de ICA, la totalidad de las fases que incluye la acción inmobiliaria, así como de los agentes que intervienen en ella y de sus ganancias respectivas, están en el interior del grupo. En otros términos, ello significa que (excepto para la obtención de la tierra rural), el grupo y sus acciones inmobiliarias no dependen de ningún otro factor externo; se trata, en consecuencia, de una actividad con una lógica monopólica que le permite actuar con notable ventaja respecto de los fraccionadores competitivos y, sobre todo, establecer un precio monopólico en la venta de los lotes urbanizados. En la medida en que se eliminan la mayoría de los impedimentos de la acción inmobiliaria competitiva, el precio6 puede garantizar un alto margen de ganancia, aun en el caso de que se determinen precios similares a los del mercado inmobiliario local.
El impacto urbano que la intervención de ICA tuvo en Querétaro se efectuó en varios niveles: 1) en la realización de infraestructura vial (construcción de la vía rápida México-Querétaro), 2) en el impulso al desarrollo industrial de la localidad (creando parques industriales e instalando sus propias industrias en ellos), y 3) en la actividad inmobiliaria relacionada tanto con el desarrollo industrial como habitacional.
Con respecto al balance de conjunto de este impacto, es evidente que la vía rápida México-Querétaro incrementó los nexos entre estos dos puntos clave del territorio nacional. Por su parte, los fraccionamientos indus- triales facilitaron el desarrollo de las actividades secundarias en una ciudad tradicionalmente administrativa y comercial; las propias industrias que ICA estableció en la localidad afianzaron este desarrollo. Por último, los fraccionamientos habitacionales de ICA apoyaron el desarrollo de la ciu- dad, tanto por su ubicación como por la concepción urbana de los mis- mos. Sin embargo, a pesar de la planeación de las acciones de ICA, éstas indujeron un crecimiento artificial de la ciudad e impulsaron la especulación inmobiliaria.
2. “Júrica” o la tierra como eje de la ganacia inmobiliaria
El fraccionamiento “Jurica” se encuentra ubicado en el noroeste de la ciu- dad de Querétaro; en el momento de su creación (1968) se hallaba fuera de la mancha urbana, pero actualmente se encuentra unido a ella. Este desarrollo inmobiliario se realizó en una propiedad rural de 3 millones de m2 (que reunía condiciones óptimas para la producción agrícola tanto por la calidad de la tierra como por la facilidad de riego), y que formaba parte de un área mayor. Quizá por estas razones esta propiedad agrícola tenía un decreto de inafectabilidad. Sin embargo, los campesinos de la zona iban a solicitar la ampliación de ejidos con base en ella. Para evitar esta afectación, el terratenientes utilizó un recurso hábil: vender la tierra para que se convirtiera en un fraccionamiento campestre. El vendedor de la tierra pertenecía a uno de los grupos terratenientes de Querétaro (los Urquiza) y poseía otras propiedades en la entidad.
En la historia de este fraccionamiento deben distinguirse cuatro etapas bien definidas. En la primera fase (1968 a 1974) se realizó el cambio de uso del suelo (de rural a urbano) y se urbanizó la mayor parte de los 3 millones de m2 ; para ello, se pidieron dos permisos de fraccionamientos.7
El proyecto de fraccionamiento de la zona fue realizado por la Inmobiliaria y Comercial Bustamante (Incobusa) y las obras de urbanización por Ocimex, que era la compañía urbanizadorade este grupo. La urbanización se caracterizó por lotes con un promedio de 2 500 m 2 , extensión relativamente normal para un fraccionamiento campestre.
Aproximadamente 60% de la operación fue realizada con un crédito de la Financiera Intercontinental. Otro dato relevante es que en el proyecto inicial se planeaba vender únicamente lotes urbanizados, ya que esta estrategia permitía disminuir el monto de la inversión y una rotación más rápida del capital. El plan inicial de vender sólo lotes no se mantuvo to- talmente, pues el fraccionador edificó 16 casas de 200 m2 de construcción para “calentar el negocio”, es decir, para impulsar las ventas de los lotes. La ganacia calculada en la operación (100%) fue relativamente alta.
Durante este periodo, el total de casas construidas por los compradores de los predios fue de 80. Esta cifra parece baja y, entre otras cosas, hace suponer que la compra de lotes no se realizaba primordialmente para que el adquiriente construyera una vivienda para descanso, sino con una intención especulativa en mayor o menor grado.
En 1974 Torres Landa vendió el fraccionamiento a Alberto Bustamante (hijo del principal accionista de Incobusa), iniciándose una segunda etapa que fue la más importante (1974 a 1978). Durante ella, destacan dos hechos: el cambio de patrón de lotificación y la adquisición de nuevas propiedades colindantes con el fraccionamiento, como parte de un proyecto de grandes alcances. En relación con el primer aspecto, Bustamente urbanizó la tierra en breña adquirida con base en lotes de 1 000 m2 y de 525 m 2 ,con un precio de venta en 1974 que oscilaba entre 150 y 200 pesos por m2 según la ubicación y el tamaño. Bustamente adquirió extensiones importantes de tierra colindantes con “Jurica”, que junto con la anterior sumaban 13 millones de m2 . Las nuevas propiedades adquiridas se conocen con los nombres de “Mesón del Prado”, “Juriquilla” y “San Isidro”.8 Sin embargo la ampliación desmedida de las adquisiciones de tierra por parte de Alberto Bustamante en diferentes ciudades del país provocaron dificultades financieras para su empresa, lo cual afectó a “Jurica”. Por tal razón, la totalidad del proyecto inmobiliario (13 millones de m2 de tierra más las instalaciones que incluía) pasó al Fideicomiso Liquidador déla Secretaría de Hacienda y Crédito Público; con éste surge la tercera etapa de “Jurica” (1978-1979). Durante ella, no se urbanizaron nuevas áreas y, por ello, no se realizó ninguna venta de lotes. Esta actitud se explica porque la finalidad del Fideicomiso era vender la propiedad para recuperar lo más rápidamente posible una parte del adeudo de Bustamante. En enero de 1980, Banamex adquirió el fraccionamiento “Jurica” en 1 275 millones de pesos.9 Los aspectos relevantes de esta última etapa de “Jurica” son tres: el cambio dela concepción del fraccionamiento, la ampliación de las actividades inmobiliarias de Banamex y el proyecto de desconcentración de la casa matriz de Banamex a “Jurica”.
Banamex pretendió dar un giro nuevo alfraccionamiento convirtiéndolo de campestre en una zona típicamente urbana y comercial. Este plan se realizó en la parte de “Jurica” que quedó sin lotificar desde que era propiedad de Torres Landa. El cambio consistió en poner a la venta lotes de 200 m 2 en promedio, y esta misma concepción se pensaba aplicar a las zonas no urbanizadas de “Junquilla” y “Mesón del Prado”. Esta parte delproyecto, así como la realización de zonas comerciales, quedaron detenidas porla nacionalización de la banca y sus activos, que incluyó esta propiedad de Banamex.
La modificación de los proyectos urbanísticos anteriores por parte de Banamex estuvo acompañada de la creación de u n complejo aparato administrativo, urbanizador y constructor; destacaba la creación de la inmobiliaria UMBRA, de la cual Banamex detentaba 99% de las acciones, según informó la Subsecretaría de la Banca al poner a la venta las acciones de la banca privada nacionalizada. Este hecho indica por sí solo la importancia financiera que para Banamex tenía “Jurica” que, en parte, estaba relacionado con el proyecto de reubicación o desconcentración de las oficinas centrales de Banamex a “Jurica”. Para ello, el grupo puso en marcha todo un plan, que fue frenado por la nacionalización.
Según informes de un ejecutivo de Banamex en Querétaro, a finales de 1984 este grupo bancario nacionalizado mantenía la propiedad de 1.5 millones de m 2 en función de la reubicación institucional.
Al sintetizar la experiencia del fraccionamiento ”Jurica”, deben enfatizarse varios hechos. El primero, el más impactante, es el volumen de la tierra adquirida (13 millones de m2 ). Por una parte, esta compraventa está relacionada con un número reducido de propietarios agrícolas que facilitaron su adquisición y, por otra, con tres adquirientes (Torres Landa, Bustamante y Banamex) dotados de una gran capacidad de compra. Estas condiciones no se reúnen con frecuencia en las operaciones inmobilia- rias. Debido a estas circunstancias, el eje de la ganancia en este fracciona- miento pudo ser casi exclusivamente la tierra, puesto que el vendedor concentraba las ganancias del cambio de uso del suelo (de rural a urbano) y la exclusividad en la venta de la totalidad de los lotes. Ambos factores permitieron a los dos primeros dueños (Torres Landa y Bustamante) ofrecer incluso los terrenos a precios no elevados en el contexto del mercado local.
La creación de este fraccionamiento reúne condiciones excepcionales: tamaño, carácter oficial del comprador (gobernador), facilidades para su autorización, acceso al crédito bancario, etc. Sin embargo, parecen haberse cubierto los requisitos legales estipulados para este tipo de fraccionamientos. No obstante, sorprenden varios aspectos; el primero se refiere a la falta de previsión o planeación urbanas en cuanto a las consecuencias que propiciaría la puesta en operación del fraccionamiento. El área total de ” Jurica” lo convierte en el fraccionamiento de mayores dimensiones de la localidad. Si se relaciona con el tamaño de la mancha urbana de la ciudad en 1982, 10 equivale a 26% de la misma. Aunque las instalaciones exigidas para el fraccionamiento fueron financiadas por el fraccionador (redes de agua, luz, etc.) e incluso actualmente él está costeando los gastos de recolección de basura, mantenimiento de áreas jardinadas y vigilancia, lo importante de la repercusión urbana y financiera de estos servicios no son sólo sus instalaciones, sino la operación del servicio mismo. Un ejemplo claro es el del agua; al margen de las redes correspondientes, lo importante es la existencia y dotación suficiente del líquido. Al respecto, el consumo de agua de un fraccionamiento campestre es alto, en particular en lo que se refiere a las áreas verdes y jardinadas de cada lote. Aunque el fraccionamiento cuenta con varios pozos, las reservas correspondientes a éstos no pueden desvincularse de las requeridas para la ciudad en su conjunto. En este punto, se advierten ya serias deficiencias en la ciudad, como se reconoce en los informes de gobierno.11 Idéntica argumentación puede establecerse para otros servicios: de transporte, de limpia, de educación, áreas comerciales, etcétera.
Otro elemento importante en la planeación urbana de cualquier ciudad es prever la orientación de su crecimiento futuro de acuerdo con las condiciones naturales del medio, el régimen de propiedad del suelo y usos del mismo (industrial, agrícola, etc). A este respecto, como puede observarse en el plano, el fraccionamiento “Jurica” constituye una prologación artificial de la ciudad y condicionará la expansión de ésta a corto y mediano plazos; en otros términos, dificultará el desarrollo de otras áreas más convenientes de la ciudad (véase Plan de Desarrollo Urbano de Querétaro, 1982). Las consecuencias urbanas de este fenómeno no son imprevisibles.
Como nota final conviene advertir que desde el momento de la nacionalización de la banca privada existe indefinición (o por lo menos falta de información oficial precisa) respecto al propietario actual del fraccionamiento y del futuro inmediato de este desarrollo inmobiliario. Las diferentes fuentes consultadas no han permitido dilucidar este asunto.1 2
3. “Casas Modernas” o la utilización de la lógica de los grandes grupos por parte de una inmobiliaria local
La inmobiliaria “Casas Modernas de Querétaro, S . A .” demuestra cómo la presencia de grandes grupos en la actividad inmobiliaria induce en este sector de la economía prácticas que obedecen al esquema bajo el cual operan los grandes grupos económicos. Es decir, algunas empresas cuya estructura interna (capital, diversificación, nexos con otras ramas de la economía, peso político, etc.) no corresponde a la de un monopolio, incorporan sus formas y tácticas de operación para poder actuar con ventaja respecto de las restantes empresas del ramo.
“Casas Modernas” se constituyó en la década de los sesenta e inició sus operaciones en 1967. Después de “Parques Residenciales” y “Jurica”, es la empresa inmobiliaria cuya acción en el periodo considerado es la mayor de entre las 38 que operaban en la localidad. La magnitud de su actividad (20 fraccionamientos) contrasta con el tamaño reducido de su estructura operativa.
Con poco personal maneja tanto la inmobiliaria como una casa de ma- teriales para la construcción y una constructora. Sus trabajadores eventuales son contratados tanto para la obra de construcción como para el diseño urbano y arquitectónico, y para la supervisión de obra.
“Casas Modernas” cubre la totalidad de las fases y operaciones que incluye la actividad inmobiliaria; es decir, adquiere la tierra, realiza el diseño urbano y arquitectónico, urbaniza los fraccionamientos, construye viviendas y lleva a cabo la venta de los lotes y de las casas. Para el financiamiento de su actividad utiliza recursos propios; en el caso particular de la construcción de las viviendas, aporta 25% del monto global y obtiene créditos hipotecarios para el porcentaje restante. Cumple los requisitos reglamentarios y legales estipulados para la actividad inmobiliaria y constructiva en los mínimos tolerados.
Sus 19 fraccionamientos13 hasta 1980 han sido construidos sobre tie- rra urbana. La ubicación de éstos en el interior de la ciudad es diversificada; en general la empresa trata de conseguir terrenos cuya localización próxima a la vialidad, infraestructura y servicios urbanos reduzca los cos- tos de inversión; por ello, aunque no poseen una ubicación céntrica, se encuentran en el interior de la mancha urbana. El área de los fracciona- mientos, así como el número de lotes, es variable; la superficie de los lo- tes fluctúa entre 125 m2 y 200 m2 .
Entre los fraccionamientos de “Casas Modernas” predominan los des- tinados a las capas medias. Éstos poseen los servicios mínimos requeridos. La mayoría de los lotes han sido ya vendidos y el número de viviendas construidas es mucho más alto que en el caso de “Parques Residenciales” y “Jurica” en relación con el número de lotes; en total las viviendas ascienden a 2 500. Las casas son construidas por la propia empresa y, en su mayor parte, han sido financiadas con “crédito para vivienda de interés social” (FOVI-FOGA); son fácilmente vendibles en el mercado. Los datos generales de los fraccionamientos se concentran en el cuadro 2.
Considerando globalmente la actividad de “Casas Modernas”, se advierten algunas diferencias en comparación con “Parques Residenciales” y “Jurica”. La primera tiene relación con la tierra; todos los fraccionamientos han sido construidos sobre tierra urbana; es decir la empresa no se apropió de las rentas provenientes del cambio de uso del suelo (de agrícola a urbano) y, en consecuencia, debió pagar un precio más alto que ICA o los propietarios de “Jurica”. Como ya se señaló, “Casas Modernas” trató de contrarrestar este efecto detectando predios y propiedades en los que fuera posible “reducir” su precio urbano. Es también notable que, disponiendo de una menor capacidad operativa que “Parques Residenciales” y “Jurica”, haya construido un número mucho más elevado de casas, en términos absolutos y relativos. Esto indica que el margen de ganancia para esta empresa proviene, en mayor grado, de la construcción y no de la venta de lotes. Por otra parte, ya que no interviene en su operación ningún agente externo a la empresa, elimina los gastos de intermediación y concentra las ganancias correspondientes. Además, la rotación de su capital es rápida debido a que son sujetos de crédito y a que la venta de lotes y viviendas se ha realizado en lapsos cortos. Por todo lo anterior su ganancia global es alta.
En cuanto al efecto urbano de su actividad, debe señalarse a su favor el hecho de que propicia la consolidación de las zonas en las que estable- cen sus fraccionamientos. Sin embargo, ya que cubren únicamente los re- quisitos mínimos de la reglamentación urbana, sus fraccionamientos no contribuyen al mejoramiento de la imagen y calidad de la vida urbana. Para apreciar de manera conjunta las coincidencias y las diferencias en la forma de operar de los grupos inmobiliarios y de las acciones desarrolladas por ellos, se concentran en el cuadro 3 las características más relevantes de sus operaciones.
Conclusión
Como en otras localidades del país, el crecimiento urbano y el impulso a la actividad inmobiliaria en la ciudad de Querétaro se hallan relacionados con su desarrollo industrial. Así, el inicio del mercado formal inmobiliario en los años cincuenta coincide con el establecimiento de la primera zona industrial en la capital del estado. Posteriormente, en la década de los sesenta, la presencia de ICA incluye el desarrollo de proyectos inmo- biliarios e industriales, y en lo que se refiere al desarrollo inmobiliario “Jurica”, en la etapa en que fue propiedad de Bustamante, se efectúa casi simultáneamente al establecimiento del parque industrial Benito Juárez.
Respecto a la primera de las hipótesis formuladas al inicio de este ensayo, debe enfatizarse que los grupos inmobiliariosestudiados concen- traban y realizaban la totalidad de las actividades que implica el proceso de urbanización y circulación de tierra así como de la producción de vivienda; es decir, no se dio en ninguno de los desarrollos urbanos impulsados por ellos la presencia del promotor inmobiliario en sentido estricto, el que opera de manera autónoma y articula al resto de los agentes inmo- biliarios. Esto no implica anular la función que realiza el promotor, sino irue ésta es llevada a cabo por el propio grupo, de tal manera que viene a ser una de las varias funciones desarrolladas por él.
En relación con la segunda de las hipótesis debe resaltarse que en dos ie los grupos estudiados es notoria la cantidad de tierra agrícola privada adquirida para sus desarrollos, de la cual detentan todavía importantes reservas para futuras operaciones. Ello fue posible a causa de la capacidad económica y facilidad de acceso al crédito por parte de los dos grupos implicados. De este modo concentraron las ganancias del cambio de uso del suelo (de rural a urbano), así como las provenientes de la venta de los lotes urbanizados. Ello les permitió convertir la tierra en eje de là ganancia, e implantar precios cuasi monopólicos en el mercado de tierra urbana. La comercialización de la vivienda fue utilizada por ellos simplemente como un factor de dinamización de la venta de lotes.
Con respecto a ambas hipótesis, es importante subrayar cómo una empresa local que no reunía las características de poder económico y facilidad de acceso al crédito financiero de los grupos más grandes, incorporó la lógica de operación de los dos grupos citados para disponer de un margen de maniobra frente a ellos y poder competir con ventaja frente a las compañías inmobiliariaslocales.
En cuanto al impacto urbano de estas operaciones inmobiliarias debe enfatizarse que produjeron una expansión urbana superior a la requerida por el grado de desarrollo industrial y el incremento de la población en la localidad; se trata, por tanto, de un importante crecimiento especulativo de la mancha urbana y del que son causantes, en buena parte, los agentes inmobiliarios. Es altamente significativo que la suma de la tierra adquirida por estos tres grupos (incluyendo las reservas territoriales) asciende a 22.5 millones de m2 , lo cual equivale a 45% del área de la mancha urbana en la fecha de adquisición. El efecto urbano de esta expansión de la actividad inmobiliaria es innegable y fundamentalmente se expresa en el condicionamiento de la futura expansión de la ciudad hacia las reservas de tierra que detentan y, en menor medida, en las limitaciones que introducen en el suministro de algunos servicios, como el del agua potable.
Finalmente hay que resaltar que esta actividad inmobiliaria se efectuó en torno a fraccionamientos residenciales campestres no ofreciéndose ninguno de carácter popular en el caso de los desarrollos estudiados.
•
*Este artículo resume los aspectos centrales de una investigación realizada en el Instituto de Investigaciones Sociales de la UNAM.
** Investigadora del Instituto de Investigaciones Sociales de la UNAM.
1 En el inciso C2 se explicitan los periodos y razones del cambio de propiedad de este desarrollo urbano.
2 Datos de los censos generales de población y vivienda de 1960, 1970 y 1980 elaborados por la Dirección General de Estadística (la Sedue de Querétaro considera estos datos censales inferiores a los reales).
3 Estos datos fueron obtenidos de las siguientes fuentes: Obras públicas del estado de Querétaro, Planos catastrales de la ciudad de Querétaro e información proporcionada por el arquitecto Martín Larios.
4 Los términos “fraccionamiento popular, residencial y campestre” son tomados de la clasificación de la Ley núm. 30 de fraccionamientos del estado expedida en 1961.
5 Aunque sí construyó un número reducido de viviendas (28) para trabajadores de
sus empresas.
6 El análisis específico de los precios de los terrenos no es objeto de este trabajo.
7 El comprador fue Juan José Torres Landa, quien en el momento de la operación era gobernador del estado de Guanajuato y había sido subdirector adjunto de uno de los grupos inmobiliarios más importantes del país en la década de los setenta, la Inmobiliaria y Comercial Bustamante (Incobusa).
8 No obstante la nueva y masiva adquisición de tierra, el fraccionamiento en su conjunto sigue llamándose “Jurica” y la tierra anexada al proyecto original co- mo “Jurica segunda sección” (ver Plan de Desarrollo Urbano de Querétaro, J982, plan director urbano: 6 y 7).
9 Según informe oficial de Banamex, fechado el 26 de marzo de 1980
10 Según el Plan de Desarrollo Urbano de Querétaro, 1982 (5 013 hectáreas). Debe advertirse que esta área corresponde a 1982 y que cuando se iniciaron las ventas en 1968 el tamaño de la mancha urbana era mucho menor. En 1951 era equivalente a 16.69 millones de m2
11 Véase quinto informe de R. Camacho G., 25 de julio de 1984. En él se asien- ta que: “nuestro gasto [de agua] es de 950 1/seg; requerimos de 1 450 I/seg” (p. 28).
12 Algunos informantes calificados indicaron que los señores Ballesteros, Brenner y Cosío han adquirido parte de las acciones del fraccionamiento. Estos datos no pudieron ser corroborados a través de documentos escritos.
13 El socio capitalista ha construido además un fraccionamiento campestre cuya extensión es de 5.6 millones de m2 .
Bibliografía
Fragoso, J.M., E. Concheiro y A. Gutiérrez (1979), El poder de la gran burguesía, Ediciones de Cultura Popular, México.
Gobierno del estado de Querétaro (1978), Cartografía de Querétaro, Gobierno del estado de Querétaro, Querétaro.
Gobierno del estado de Querétaro (1980), Plan Municipal de Desarrollo Urbano de Querétaro y Subregión Querétaro, Gobierno del estado de Querétaro, Querétaro.
Gravejat, A . (1970), La rente, le profit et la ville, Anthropos, París.
Guigou, J.L. (1982), “La rente foncière. Les théories et leur évolution depuis 1960”,
Económica, París.
Krifa, H . (1979), ” L e débat Topalov-Lipietz”, en Revue d’Économie Régionale et
Urbaine, 2, 214-235.
Legorreta, Jorge (1983), El proceso de urbanización en las ciudades petroleras, Centro de Ecodesarrollo, México.
SAHOP (1979), Plan de Desarrollo Urbano de Querétaro, SAHOP, México.
Schteingart, Martha (1979), “Sector inmobiliario capitalista y formas de apropia- ción del suelo urbano: el caso de México”, en Demografía y Economía, vol. XIII, núm. 4, 449-466.
Schteingart, Martha (1983), “La promoción inmobiliaria en el área metropolitana de la ciudad de México (1960-1980)”, en Demografía y Economía, vol. XVII, núm. 53.
Super, John (1983), La vida en Querétaro durante Ja Colonia [1531-1810], FCE, México.
Topalov, Christian (1974), Les prometeurs immobiliers. Contribution à l’analyse de la production capitaliste de Jogement en France, Mouton, Paris.
Topalov, Christian (1975), Los agentes urbanos y Ja producción de vivienda, Pu- blicaciones del Departamento de Geografía de la Universidad Autónoma de Barcelona, Bellaterra.
Topalov, Christian (1979), La urbanización capitalista, Edicol, México.
Vínculo a documento original http://codex.colmex.mx:8991/exlibris/aleph/a18_1/apache_media/F443KSABIAF4I2TVERQCJB4U4B15YQ.pdf
#fedehndz #idocare4design #juricanecesitadetodos #jurica
First Things First Manifesto 2000. Via Emigre
Various authors
I may add myself to this. Federico Hernandez-Ruiz
Here’s the link to the original post: http://www.emigre.com/Editorial.php?sect=1&id=14
And a copy of the 164 manifesto written by Ken Garland along with 20 other artists.
http://www.designishistory.com/1960/first-things-first/
Intenciones y capacidades del emprendedor y empresario
Por Federico Hernández Ruiz*
Crear valor + Captura de valor = Estrategia
Los emprendedores y los empresarios comparten una característica muy especial: su capacidad para hacer e iniciar.
Iniciar para ellos no es problema. Después de muchos años de trabajar con empresarios y con emprendedores me he dado cuenta que ambos tienen esa capacidad que muchos desearían. Iniciar es como ese momento que describen los artistas al enfrentarse al lienzo en blanco, o los escritores al ver la hoja. ¿Cómo iniciar? Qué debe ser primero, qué debemos de tener o contar para iniciar.
Para muchos esta pregunta puede llevarles años. Hacen planes, desarrollan investigaciones de mercado, crean un plan de negocio y para otros se convierten en ese sueño inalcanzable donde iniciar está muy lejos y además cuesta mucho dinero.
Para los emprendedores y para muchos empresarios ese no es el problema. Los emprendedores y empresarios tienen ese poder de comenzar con lo que hay, con lo que tienen a la mano, con esa idea hecha ímpetu y se arrancan. No hay tiempo que perder. Nada ni nadie los detendrá.
En ese momento los emprendedores y los empresarios que han arrancado, tienen la claridad en el objetivo y la visión se convierte en misión. Todo ha quedado alineado con un propósito y tal vez esa condición sea la más importante. El contexto que crea el propósito hace que todas las acciones creen las condiciones necesarias para actuar. Ese primer equipo lleno de ímpetu y ganas, hará todo lo necesario para resolver cualquier imprevisto. Todo el equipo sabe que no hay reto infranqueable. En ese momento el emprendedor o empresario sabe que cuenta con su equipo y ellos saben que cuentan con claridad en el propósito.
Aquel momento inicial finalmente termina y la empresa avanza, enfrentándose a nuevos retos; los mismos que presenta cualquier organización.
A través de los años he visto ese enfrentamiento entre el emprendedor y su empresa. Pareciera como si aquella persona que inició ya se le hubiera pasado el ímpetu y ahora estuviera tranquilo y enfocado con los retos del día a día. La verdad es que no es así. Aquel empresario debe tomar los retos cotidianos como nuevas pequeñas empresas o comenzar a tratar de acomodarse en ese nuevo estatus. Puede dejar de ser el pequeño negocio y pasar a ser una empresa con vida propia, más allá de su fundador; o bien se estanca y se paraliza en muchos sentidos.
Lo cierto es que no siempre el emprendedor y el empresario están preparados para darle seguimiento al crecimiento de la empresa, en consecuencia la empresa no ha construido una estructura que aproveche el talento de su fundador.
Mucho se habla de la poca movilidad que tienen las grandes empresas y todos reconocen la extraordinaria dinámica que pueden ejercer las pequeñas empresas. Esto no es otra cosa que la manera en que se conciben y se recrean los espacios, el contexto en el que se desenvuelve la empresa, su fundador, director, gerentes y empleados.
Aunque se habla de esas diferencias, en México se hace poco para cambiar las cosas. Muchos de nosotros al ser los fundadores creemos que por haber llegado a donde estamos no debemos dejar el poder. Pero también nos frustra mucho que la empresa no crezca al ritmo que creemos, que no tenga la fuerza o estructura necesaria para tener un mayor impacto en la industria. Nos gusta ganar muy bien y nos dedicamos a crear una distancia enorme entre lo que nosotros ganamos, nuestras habilidades y conocimientos vs. el lugar donde se encuentra el equipo que dirigimos o que nos acompaña. Esa distancia en realidad nos paraliza de sobremanera, se convierte en un lastre que no nos deja avanzar mejor. Eso sí, nos recompensa haciéndonos creer que tenemos el poder y que todo depende de nosotros. Nos justificamos y creemos que sin nosotros nada podría suceder.
Cierto es que muchos de nosotros como emprendedores y empresarios somos muy buenos para iniciar, arrancar y dar ese gran paso. También es cierto que esas habilidades no son las mismas para dar continuidad a la empresa, gestionarla, administrarla y se requiere que las desarrollemos. Ahí, justo ahí se genera un gran dilema. Dejamos de lado ese ímpetu característico por un bien mayor o bien no soltamos a pesar de frenar inconscientemente el desarrollo de la empresa.
Visto así la respuesta no es sencilla. Por lo menos emocionalmente no es sencilla y racionalmente puede ser que no haya información interna que nos ayude a tomar la decisión. Si quienes dirigimos no estamos capacitados para soltar el control, entonces no habrá plan, información o capacitación que nos haga cambiar de opinión. Más aun, sabemos que somos exitosos y por eso estamos donde estamos.
La verdad es que esas características para emprender y hacer nacer una empresa son muy valiosas dentro de la misma. Son el sentido que necesitan todas las empresas para mantenerse ágil y veloz frente al cambio, dispuestos para innovar.
Como empresario dejar la gestión general no significa soltar la empresa, significa que podemos seguir siendo los líderes y visionarios exigentes de mejores resultados.
Para mí, el principal reto que tenemos como empresarios es nuestro ego, es pensar que lo podemos todo y que sabemos como resolverlo y aún cuándo así sea, el tiempo no nos alcanza.
Apoyarnos en un equipo talentoso, bien preparado y capaz de representar nuestros intereses se hace cada vez más necesario. Disminuir la distancia intelectual y de preparación entre nosotros y el siguiente escalón al mando es fundamental.
No es raro encontrar empresas que facturan millones de dólares. Donde el empresario lleva a cuesta toda la operación y sus subalternos son un conjunto de ejecutantes sin voz ni voto. Cuando este empresario falta o tiene que ausentarse, la operación entera decae. Difícilmente saldrá adelante. En cambio, si aquel emprendedor o empresario, entendió que el valor está en su pasión, su conocimiento y su entrega para crear y resolver cualquier empresa; y que su equipo está a la altura para establecer un diálogo cierto y confiable, entonces ese empresario logrará trascender su momento, creando una estrategia clara, consistente, capaz de conquistar espacios y mercados que tal vez no había considerando antes.
Muchos consultores al trabajar con los empresarios se enfrentan a esta situación y hablan de la importancia de una estrategia y con mucha razón. Otros hablan de la importancia de mejorar la operación continuamente, lo cual también es muy necesaria pero que el empresario piense y acepte en cómo va a estructurar su empresa para soltarla un día, o incluso consideré venderla en un futuro es otra cosa.
No querer soltar o vender nuestras empresas puede ser un síntoma de nuestra cultura en la que no nos gusta soltar por obtener un sentido de éxito, de poder y reconocimiento por el que pensamos que solo deben ser nuestras, de nuestras familias, pero de nadie más. La realidad es que debemos dar un paso hacia adelante y retar la manera en la que nos venimos conduciendo para competir en nuestra región, país y por qué no, en otros mercados internacionales.
Retarnos de nuevo para lograr una empresa en donde se encuentran bien integradas la pasión con la administración es lo que nos hará imparables. Si logramos tener un equipo que juegue unido con un mismo sentido, con claridad en su razón de ser y objetivos, reconociendo que su motor radica en su capacidad creadora, entonces sí, la estrategia y la táctica construirán una identidad única. Una identidad auténtica capaz de entregar a sus clientes y consumidores los productos y servicios que valoran.
México necesita de muchos emprendedores y empresarios. También requiere que las empresas actuales sean más competentes para ser generadoras de riqueza, creadores de valor. Pero sobre todo requiere que todos sean capaces de integrar y desarrollar las fortalezas que les hacen falta. Dejarse ayudar o acompañar hoy, más que nunca, se hace necesario. Apoyarse en centros de talento como lo es la comisión de consultores de Coparmex en Querétaro es actualmente una necesidad que no puede dejarse pasar. Este centro con sus asociados, nos ofrece alternativas para ampliar nuestra visión y el número de oportunidades.
No perdamos de vista nuestras capacidades y dónde y cómo aportamos valor a nuestra operación. Reconocer que hay mejores alternativas, más creativas, rentables y eficientes requiere de madurez y ambición.
Los emprendedores y empresarios en México tenemos un gran reto en frente. El país, nuestras regiones y familias nos están demandando mejorar. Mejorar no solo es que llevemos más dinero a casa. Mejorar significa crear las empresas y organizaciones que darán cauce al país por mucho tiempo.
El reto está en nuestras manos.
| D.G. Federico Hernández Ruiz
Socio fundador y Consultor en Identidad estratégica en asimetagraf y representante para la CGTFL en México de Duraznos, Nectarinas y Ciruelas California a demás de ser miembro del equipo Set4Success. Como consultor se destaca en la creación de sistemas de identidad especializado en productos de consumos. Su trayectoria cuenta con más de 25 años de experiencia y ha colabora desde grandes transnacionales hasta pequeñas y micro empresas. Algunas de éstas son: Kellogg’s, Heinz, La Perla, Bimbo, Grupo Pando, entre otros. Para conocer más de asimetagraf y Set4Success y sus propuestas, favor de entrar a: http://www.asimetagraf.com http://www.s4s.com.mx
Para contactar a Federico y conocer más sobre su trayectoria, entrar a: http://www.linkedin.com/in/federicohernandezrui |
Identidad y la propuesta de nuestras empresas.
Por: Federico Hernández Ruiz* Consultor, socio fundador en asimetagraf.
En nuestro entorno y quehacer como empresarios hay una constante que aparece una y otra vez, esta constante es como debe ser la propuesta. Nos referimos a la propuesta de servicio o a la propuesta de producto.
Muchos de nosotros como empresarios definimos un producto o servicio y creemos que lo que sigue es comercializarlo para lo cual están las áreas de mercadotecnia y ventas.
La verdad es que todos comenzamos haciendo una propuesta con lo que tenemos o lo que creemos que debe de ser, esto no es un mal inicio. Es más, es el mejor inicio que hay, solo que este debe estar enriquecido por un halo de duda. A lo que me refiero es, lo que hemos mandado al mercado es una propuesta y como tal puede ser bien solamente recibida, bien recibida o incluso puede ser rechazada. Si concebimos que lo que hicimos fue una propuesta y que estamos reconociendo lo que la gente o el mercado quiere, entonces podremos mejorar o cambiar nuestra propuesta. Y es justo ahí donde muchos nos atoramos. Creemos que lo que proponemos es lo adecuado y que solo debe ser mercadeado o vendido adecuadamente, pero eso no es del todo cierto.
Efectivamente, mercadotecnia nos ayudará muchísimo. Sus técnicas y procesos facilitarán la manera en que nos comunicamos con la gente pero siempre necesitará contar con la clara identidad de la empresa. Si esta identidad tiene oportunidades no atendidas, mercadotecnia y ventas se verán limitadas en sus capacidades para entregar un mensaje claro, contundente y con la fuerza necesaria no solo para entregar, sino para que la gente lo pida.
Les comparto, hacer una propuesta necesita incluir una palabra: “Valor”. Necesitamos hacer una propuesta de valor. En la cual está implícito un beneficio para la persona o entidad que va a usar o consumir el producto o servicio. Así es, nuestra propuesta debe beneficiar a alguien y por supuesto a nosotros también.
En este diálogo que existe entre lo que ofrecemos y entregamos, con quien recibe y usa, es donde muchos perdemos camino o dejamos de ver con claridad hacia dónde vamos. Creemos que si cambiamos nuestra propuesta, dejaremos de beneficiarnos, dejaremos de ser quiénes somos, perderemos nuestra identidad, la razón de ser. Yo les comparto que esto no es así.
La razón es que antes que nada, nuestras empresas y nosotros somos entes sociales y funcionamos en sistemas de convivencia. Nuestro intercambio es eso, un sistema en el que participan diferentes actores o elementos y todos construyen una experiencia que sucede.
Todos vivimos la empresa y sus productos. Al manejar un carro, no solo consideramos la marca, sentimos los asientos, olemos el interior del carro, escuchamos el motor, vemos los accesorios y tocamos las vestiduras, los asientos y el volante; al manejar, escuchamos el sonido de todo el carro en tránsito. En fin, es un sistema que vivimos con la marca y el modelo, sabemos que la identidad y su propuesta es la que nos gusta.
Es por está razón que nuestra propuesta y nuestra identidad están estrechamente relacionadas, necesitan reconocerse en un sistema en el que ante todo hay intercambios. Intercambios de productos y servicios por dinero, pero también hay emociones, relaciones, vivencias, espacios… Es un conjunto de elementos que debe tomarse en cuenta para reconocer con mayor claridad: quiénes somos, cómo participamos, cómo somos percibidos y lo mejor, cómo nos concebimos.
Es un sistema que está vivo y que puede moldearse o cambiarse en el momento que sea necesario.
Esta dinámica de vivencias le sucede tanto a la gran empresa como al micro empresario. Todos participamos y contribuimos en estos sistemas. Todos podemos cambiar y transformarnos para tener una mejor relación con nuestro entorno, para ser más competentes, si así lo queremos ver.
Podemos ser y tener la identidad que decidamos, para hacer la mejor propuesta al mercado. Una propuesta de valor que nos beneficia a todos.
Si reflexionamos sobre nuestra identidad como empresa y recordamos que la identidad se vive y sucede, entonces podemos relacionarla con el cómo queremos que esto suceda. Yo tomo como principio las características que definen ser competente y éstas son:
Parecer ser, ser y actitud
Todos conocemos empresas que podríamos colocar en esta definición. Es más, por ella tomamos muchas decisiones para relacionarnos con ella. Nuestras decisiones van desde el coche que usamos, el lugar en el que vivimos, el grupo con el que convivimos, etc. Como personas nos sucede exactamente igual. Convivimos en el sistema y llegamos a acuerdos o principios que nos guían para actuar.
La identidad de una empresa está estrechamente relacionada con su propuesta y es por ésta que podemos ver con claridad si nos propone un beneficio.
A todos nos ha pasado que hemos sentido desconfianza sobre un artículo, un servicio o una persona. Hay algo que no nos gusta. La respuesta está en cómo nos sucede ese contacto, cómo identificamos si nos conviene o no. La razón atrás es que el sistema está actuando y el conjunto de elementos que están participando no entregan un mensaje coherente y congruente. Sencillamente hay algo fuera de lugar. Y no digo que algo esté mal, digo que hay algo fuera de lugar, algo que desentona y que muy posiblemente necesite ajustarse.
Parecer ser, ser y actitud no son características que se dan por creación espontánea, son expresiones de la empresa. La empresa, sus empresarios y colaboradores construyen de manera cotidiana esta identidad.
La identidad por eso no se puede inventar o colocarse, la identidad es una expresión única de cada empresa. Como dice el dicho: “La mona aunque se vista de seda, mona se queda”, y la empresa no es ajena a este dicho.
Un buen ejemplo del manejo común de la identidad es la de crear un logotipo. Un logotipo puede servir para identificar a la empresa, para que la ubiquen solamente. Pero no llegará a ser una identidad hasta que contenga y represente a ese sistema dinámico que es la empresa. Un logotipo se transformará en identidad hecha marca al contener esa expresión cultural de empresa.
Una identidad puede tener diferentes propuestas, entendiendo propuesta de servicio o producto durante el tiempo. Además es la manera en que interactúa con su entorno. Una identidad es un proceso que nunca termina, que trasciende en el tiempo y contribuye a la construcción de una cultura.
Una identidad implica poder ofrecer un servicio desde el interior de su razón de ser.
Por quien somos, proponemos y resolvemos para tu beneficio, para el beneficio de todos.
Tener una identidad con una propuesta clara parece sencillo y sí lo es. Lo único que se requiere es disposición para reconocer que participamos en un sistema. En el cual tenemos características únicas por las que hacemos y ofrecemos un producto o servicio. Lo hacemos con una propuesta que corresponde a nosotros, gracias al proceso de reflexión constante, continuo y estructurado que hacemos. Tener identidad y una propuesta significa que hemos diseñado quiénes somos y cómo nos relacionamos.
El secreto está en el diseño.
La palabra clave es: “Diseñamos”. Diseñar no es otra cosa que recrear un proceso de reflexión que nos permite cuestionarnos el por qué hacemos lo que hacemos, cómo lo hacemos, para quién lo hacemos, qué esperamos y qué esperan de nuestro producto o servicio. Diseñar no es embellecer, no es acomodar para que se vea bien. Diseñar implica observar, reconocer, crear ideas, hipótesis, probar y experimentar.
Diseñar nos invita a instalar un proceso continuo de reflexión, capaz de alimentar a la empresa y expresarse en todas las áreas, incluyendo la manera en que se entregan o se brindan servicios. Identidad y propuesta requieren ser definidos por diseñadores. Si eres empresario, este es el momento de comenzar a diseñar tu empresa, sus productos y servicios. Con ello podrás contar con una de los capitales más grandes que una empresa puede tener: el ser querida, deseada o admirada. Podrás lograr con tu empresa ser la razón por la que muchas personas conducen sus vidas, ser un contribuyente de valores y riqueza en la sociedad. Con tu aportación, la sociedad entera te retribuirá con lealtad y con sentido de pertenencia. La gente adentro y afuera de la empresa se sentirá orgullosa de pertenecer a ella, a tu empresa.
Ahora sí, si en tus planes está darle identidad a tu empresa y crear una propuesta, acompáñate de los diseñadores adecuados como lo son los consultores de la comisión de Consultores de Coparmex en Querétaro. Más de uno podrá acompañarte, pero sobre todo, podrás liberarte de los mitos que te detienen.
Si decides contratar a un diseñador para crear una imagen que te identifique, cuida que no sea solo un embellecedor o creador de disfraces. Con él o sin él, saldrá a relucir la verdadera identidad de quién eres y cómo es tu empresa.
| * D.G. Federico Hernández Ruiz
Socio fundador y Consultor en Identidad estratégica en asimetagraf y representante para la CGTFL en México de Duraznos, Nectarinas y Ciruelas California Como consultor se destaca en la creación de sistemas de identidad especializado en productos de consumos. Su trayectoria cuenta con más de 20 años de experiencia y ha colabora desde grandes transnacionales hasta pequeñas y micro empresas. Algunas de éstas son: Kellogg’s, Heinz, La Perla, Grupo Pando, entre otros. Actualmente representa a la California Grape and Tree Fruit League “CGTFL” para la promoción de duraznos, nectarinas y ciruelas California en México. https://www.facebook.com/CaliforniaDNC Para conocer más de asimetagraf y su propuesta, favor de entrar a: http://www.asimetagraf.com Para contactar a Federico y conocer más sobre su trayectoria, entrar a: http://www.linkedin.com/in/federicohernandezruiz Gracias a Doralis Herrera por su corrección de estilo. Sin su ayuda, estás líneas serían caóticas. |
Identidad y la propuesta de nuestras empresas.
Por: Federico Hernández Ruiz
En nuestro entorno y quehacer como empresarios hay una constante que aparece una y otra vez, esta constante es como debe ser la propuesta. Nos referimos a la propuesta de servicio o a la propuesta de producto.
Muchos de nosotros como empresarios definimos un producto o servicio y creemos que lo que sigue es comercializarlo para lo cual están las áreas de mercadotecnia y ventas.
La verdad es que todos comenzamos haciendo una propuesta con lo que tenemos o lo que creemos que debe de ser, esto no es un mal inicio. Es más, es el mejor inicio que hay, solo que este debe estar enriquecido por un halo de duda. A lo que me refiero es, lo que hemos mandado al mercado es una propuesta y como tal puede ser bien solamente recibida, bien recibida o incluso puede ser rechazada. Si concebimos que lo que hicimos fue una propuesta y que estamos reconociendo lo que la gente o el mercado quiere, entonces podremos mejorar o cambiar nuestra propuesta. Y es justo ahí donde muchos nos atoramos. Creemos que lo que proponemos es lo adecuado y que solo debe ser mercadeado o vendido adecuadamente, pero eso no es del todo cierto.
Efectivamente, mercadotecnia nos ayudará muchísimo. Sus técnicas y procesos facilitarán la manera en que nos comunicamos con la gente pero siempre necesitará contar con la clara identidad de la empresa. Si esta identidad tiene oportunidades no atendidas, mercadotecnia y ventas se verán limitadas en sus capacidades para entregar un mensaje claro, contundente y con la fuerza necesaria no solo para entregar, sino para que la gente lo pida.
Les comparto, hacer una propuesta necesita incluir una palabra: “Valor”. Necesitamos hacer una propuesta de valor. En la cual está implícito un beneficio para la persona o entidad que va a usar o consumir el producto o servicio. Así es, nuestra propuesta debe beneficiar a alguien y por supuesto a nosotros también.
En este diálogo que existe entre lo que ofrecemos y entregamos, con quien recibe y usa, es donde muchos perdemos camino o dejamos de ver con claridad hacia dónde vamos. Creemos que si cambiamos nuestra propuesta, dejaremos de beneficiarnos, dejaremos de ser quiénes somos, perderemos nuestra identidad, la razón de ser. Yo les comparto que esto no es así.
La razón es que antes que nada, nuestras empresas y nosotros somos entes sociales y funcionamos en sistemas de convivencia. Nuestro intercambio es eso, un sistema en el que participan diferentes actores o elementos y todos construyen una experiencia que sucede.
Todos vivimos la empresa y sus productos. Al manejar un carro, no solo consideramos la marca, sentimos los asientos, olemos el interior del carro, escuchamos el motor, vemos los accesorios y tocamos las vestiduras, los asientos y el volante; al manejar, escuchamos el sonido de todo el carro en tránsito. En fin, es un sistema que vivimos con la marca y el modelo, sabemos que la identidad y su propuesta es la que nos gusta.
Es por está razón que nuestra propuesta y nuestra identidad están estrechamente relacionadas, necesitan reconocerse en un sistema en el que ante todo hay intercambios. Intercambios de productos y servicios por dinero, pero también hay emociones, relaciones, vivencias, espacios… Es un conjunto de elementos que debe tomarse en cuenta para reconocer con mayor claridad: quiénes somos, cómo participamos, cómo somos percibidos y lo mejor, cómo nos concebimos.
Es un sistema que está vivo y que puede moldearse o cambiarse en el momento que sea necesario.
Esta dinámica de vivencias le sucede tanto a la gran empresa como al micro empresario. Todos participamos y contribuimos en estos sistemas. Todos podemos cambiar y transformarnos para tener una mejor relación con nuestro entorno, para ser más competentes, si así lo queremos ver.
Podemos ser y tener la identidad que decidamos, para hacer la mejor propuesta al mercado. Una propuesta de valor que nos beneficia a todos.
Si reflexionamos sobre nuestra identidad como empresa y recordamos que la identidad se vive y sucede, entonces podemos relacionarla con el cómo queremos que esto suceda. Yo tomo como principio las características que definen ser competente y éstas son:
“Parecer ser, ser y actitud”
Todos conocemos empresas que podríamos colocar en esta definición. Es más, por ella tomamos muchas decisiones para relacionarnos con ella. Nuestras decisiones van desde el coche que usamos, el lugar en el que vivimos, el grupo con el que convivimos, etc. Como personas nos sucede exactamente igual. Convivimos en el sistema y llegamos a acuerdos o principios que nos guían para actuar.
La identidad de una empresa está estrechamente relacionada con su propuesta y es por ésta que podemos ver con claridad si nos propone un beneficio.
A todos nos ha pasado que hemos sentido desconfianza sobre un artículo, un servicio o una persona. Hay algo que no nos gusta. La respuesta está en cómo nos sucede ese contacto, cómo identificamos si nos conviene o no. La razón atrás es que el sistema está actuando y el conjunto de elementos que están participando no entregan un mensaje coherente y congruente. Sencillamente hay algo fuera de lugar. Y no digo que algo esté mal, digo que hay algo fuera de lugar, algo que desentona y que muy posiblemente necesite ajustarse.
Parecer ser, ser y actitud no son características que se dan por creación espontánea, son expresiones de la empresa. La empresa, sus empresarios y colaboradores construyen de manera cotidiana esta identidad.
La identidad por eso no se puede inventar o colocarse, la identidad es una expresión única de cada empresa.
Como dice el dicho: “La mona aunque se vista de seda, mona se queda”, y la empresa no es ajena a este dicho.
Un buen ejemplo del manejo común de la identidad es la de crear un logotipo. Un logotipo puede servir para identificar a la empresa, para que la ubiquen solamente. Pero no llegará a ser una identidad hasta que contenga y represente a ese sistema dinámico que es la empresa. Un logotipo se transformará en identidad hecha marca al contener esa expresión cultural de empresa.
Una identidad puede tener diferentes propuestas, entendiendo propuesta de servicio o producto durante el tiempo. Además es la manera en que interactúa con su entorno. Una identidad es un proceso que nunca termina, que trasciende en el tiempo y contribuye a la construcción de una cultura.
Una identidad implica poder ofrecer un servicio desde el interior de su razón de ser. -Por quien somos, proponemos y resolvemos para tu beneficio, para el beneficio de todos-.
Tener una identidad con una propuesta clara parece sencillo y sí lo es. Lo único que se requiere es disposición para reconocer que participamos en un sistema. En el cual tenemos características únicas por las que hacemos y ofrecemos un producto o servicio. Lo hacemos con una propuesta que corresponde a nosotros, gracias al proceso de reflexión constante, continuo y estructurado que hacemos. Tener identidad y una propuesta significa que hemos diseñado quiénes somos y cómo nos relacionamos.
El secreto está en el diseño. La palabra clave es: “Diseñamos”. Diseñar no es otra cosa que recrear un proceso de reflexión que nos permite cuestionarnos el por qué hacemos lo que hacemos, cómo lo hacemos, para quién lo hacemos, qué esperamos y qué esperan de nuestro producto o servicio. Diseñar no es embellecer, no es acomodar para que se vea bien. Diseñar implica observar, reconocer, crear ideas, hipótesis, probar y experimentar.
Diseñar nos invita a instalar un proceso continuo de reflexión, capaz de alimentar a la empresa y expresarse en todas las áreas, incluyendo la manera en que se entregan o se brindan servicios. Identidad y propuesta requieren ser definidos por diseñadores. Si eres empresario, este es el momento de comenzar a diseñar tu empresa, sus productos y servicios. Con ello podrás contar con una de los capitales más grandes que una empresa puede tener: el ser querida, deseada o admirada.
Podrás lograr con tu empresa ser la razón por la que muchas personas conducen sus vidas, ser un contribuyente de valores y riqueza en la sociedad. Con tu aportación, la sociedad entera te retribuirá con lealtad y con sentido de pertenencia. La gente adentro y afuera de la empresa se sentirá orgullosa de pertenecer a ella, a tu empresa.
Ahora sí, si en tus planes está darle identidad a tu empresa y crear una propuesta, acompáñate de los diseñadores adecuados como lo son los consultores de la comisión de Consultores de Coparmex en Querétaro. Más de uno podrá acompañarte, pero sobre todo, podrás liberarte de los mitos que te detienen.
Si decides contratar a un diseñador para crear una imagen que te identifique, cuida que no sea solo un embellecedor o creador de disfraces. Con él o sin él, saldrá a relucir la verdadera identidad de quién eres y cómo es tu empresa.
| D.G. Federico Hernández RuizSocio fundador y Consultor en Identidad estratégica en asimetagraf y representante para la CGTFL en México de Duraznos, Nectarinas y Ciruelas California
Como consultor se destaca en la creación de sistemas de identidad especializado en productos de consumos. Su trayectoria cuenta con más de 20 años de experiencia y ha colabora desde grandes transnacionales hasta pequeñas y micro empresas. Algunas de éstas son: Kellogg’s, Heinz, La Perla, Grupo Pando, entre otros. Actualmente representa a la California Grape and Tree Fruit League “CGTFL” para la promoción de duraznos, nectarinas y ciruelas California en México. https://www.facebook.com/CaliforniaDNC Para conocer más de asimetagraf y su propuesta, favor de entrar a: http://www.asimetagraf.com Para contactar a Federico y conocer más sobre su trayectoria, entrar a: http://www.linkedin.com/in/federicohernandezruiz |
Federico Hernández Ruiz 